Weil Lufthansa, die traditionsreiche größte deutsche Fluggesellschaft nicht mit Low Cost Carriern in Europa konkurrieren kann, wurde Eurowings ins Rennen geschickt. Harry Hohmeister (52), seit 2013 Vorstandsmitglied und seit Januar 2016 Vorstand für das Ressort Hub Management der Lufthansa-Gruppe hat nun die Aufgabe, die Netzfluggesellschaften der Gruppe, Lufthansa, Swiss und Austrian, neu zu formieren. Wie, das erläuterte er kürzlich in einem Interview mit demTouristik-Fachmagazin fvw.
Aus drei Fluggesellschaften mache eine: Hohmeister muss aus der Lufthansa Passage, Swiss und Austrian Airlines ein schlagkräftiges Team formen. Zwar bleiben die Marken erhal- ten, aber sie sollen funktionieren wie eine Airline. Die Organisation hat Hohmeister bereits umgebaut, indem er Kompetenzen für die gesamte Gruppe bei den einzelnen Airlines angesiedelt hat. Aber das war nur der erste Schritt. Jetzt muss er das eigentliche Geschäft modernisieren, mit dem die Lufthansa-Gruppe spürbar bei den Kunden punkten kann. Die Komplexität ist riesig, muss er doch die Hub-Verkehre für die Passagierströme optimieren und die Steuerungsinstrumente für das Erlösmanagement neu erfinden. Rundum neu gebaut werden auch die Systeme für die digitale Kundenbetreuung. Das alles geschieht im laufenden Betrieb mit 100 Millionen Passagieren. Eine neue Airline aufzubauen, ist leichter.
fvw: Lufthansa, Swiss und Austrian stehen unter hohem Wettbewerbs ruck, und Sie sollen sie fit für die Zukunft machen. Wie problema- tisch ist deren Lage?
Hohmeister: Unsere Netzwerk-Airlines sind profitabel, jeder Hub verdient Geld. Die Frage ist, ob wir für die Herausforderungen der Zukunft schon gut genug vorbereitet sind.
fvw: Bis wann müssen Sie die Airlines neu aufgestellt haben?
Hohmeister: In den kommenden ein, zwei Jahren müssen wir unsere Hub-Verkehre weiter verbessern, denn nicht nur der Wettbewerb, sondern auch die Kundenerwartungen verändern sich. Einen Teil des Weges sind wir schon gegangen, mit der Konsolidierung von Swiss und Austrian sowie mit der Etablierung unserer Zweitmarke für neue Märkte, der Eurowings.
fvw: Wo liegen die wesentlichen Punkte, an denen Sie ansetzen werden?
Hohmeister: Wir müssen bei Qualität, Kosten und auch bei Innovationen im Wettbe- werb bestehen. Die Digitalisierung, das veränderte Verbraucherverhalten und der wachsende Wunsch nach Individualisierung setzen uns unter Innovationsdruck. Da die Yields weiter sinken, müssen wir durch Innova-tionen die Wertschöpfung erhöhen.
fvw: Was meinen Sie damit konkret?
Hohmeister: Wir müssen unseren Kunden differenziertere Angebote machen. Durch mehr Individualisierung können wir die Kundenwünsche innovativer bedienen. Unsere Serviceketten müssen wir besser darauf ausrichten und dafür die richtigen Strukturen schaffen.
fvw: Wo besteht der größte Innovationsbedarf?
Hohmeister: In der Produktinnovation wird am meisten passieren, beispielsweise bei der Konnektivität an Bord und bei Services, die durch die Connectivity ermöglicht werden. Wenn im Betrieb etwas geschieht, müssen wir proaktiv auf den Kunden zugehen können und ihm eine passende Alternative bieten. Wenn wir nicht noch proaktiver werden, stehen wir einfach nur im Regal und es entscheidet nur der Preis, wohin die Buchung geht. Das hat zur Folge, dass unser Kundenbeziehungsmanagement mehr sein muss, als ein Service-Center bisher bietet. Wie sehen Pricing und Tarifmodelle aus, wie sehen der Vertrieb und die Produkte der Zukunft aus? Das sind unsere Themen auf der Kundenseite.
fvw: Dafür benötigen Sie neue IT-Systeme. Was müssen die leisten?
Hohmeister: Das ist für jede Airline eine große Herausforderung. Bei unseren Hub-Airlines ist die IT seit drei Jahrzehnten parallel gewachsen. Jetzt müssen wir es schaffen, alle drei Airlines technisch auf einen Stand zu bringen. Die neue IT muss unsere Reaktionsgeschwindigkeit in Netzplanung und -management erhöhen, so dass wir unsere Kapazitäten agiler dem Nachfrageverlauf anpassen können. Außerdem muss die IT die Services an den Flughäfen besser anbinden. Das ist schon ein umfangrei- ches Bild an Veränderungen für unsere Hub-Airlines.
fvw: Ist das nicht ein schwieriger Prozess mit den verschiedenen IT-Abteilun- gen?
Hohmeister: Deshalb haben wir uns organisatorisch neu aufgestellt, um die Prozesse zu beschleunigen und die Akzeptanz bei den Airlines zu schaffen. Die jeweils beste Lösung wird bei allen umgesetzt. Wenn wir weiter nebeneinander her leben würden, wäre das kein Integrationsmodell für unsere Airlines.
fvw: Das Erlösmanagement hat komplexere Anforderungen mit mehr Airline-Marken, mehr Märkten und differenzierten Produkten. Was erwarten Sie von einem neuen System?
Hohmeister: Das System ist meines Erachtens der Schlüssel, um in Zukunft erfolgrei- cher zu sein. Heute haben wir 26 Buchungsklassen, weil es nur so viele Buchstaben im Alphabet gibt. Da hinein packen wir 2500 Itinaries – also Reisewegangebote – mit 2,5 Mio. Preisen. Da wird dann Hamburg-Frankfurt gemeinsam gesteuert mit Hamburg-Bangkok und Hamburg-New York. So ist die Yield-optimierung auf dem Abschnitt Hamburg-Frankfurt schwer möglich. Wir wollen technisch weg von den Buchungsklassen, um eine ganzheitliche, immer aktuelle Netzbewertung zu erreichen. Wir arbeiten daran, zum Beispiel auch mit Amadeus. Kleine Testläufe zeigen drei bis sechs Prozent Ergebnisverbesserung. Das heißt in der traditionell margenschwachen Airlinebranche, dass wir unsere Ergebnismarge um 50 oder 100 Prozent erhöhen können.
fvw: Ein Ziel sind einheitliche Tarife bei den Hub-Airlines, so dass sich Passagiere flexibel im Streckennetz bewegen können. Ist das nicht ein hoher Aufwand für wenige Passagiere, denn 80 Prozent fliegen mit unflexiblen Tickets?
Hohmeister: Ich denke, wenn man Business-Class-Buchungen mitberücksichtigt, haben wir einen höheren Anteil flexibler Buchungen. Und der Wert dieser Buchungen ist anteilig bedeutend höher, ich denke mindestens 40 Prozent. Wenn das zudem treue Kunden sind, die wir halten können, entscheidet das über unseren Erfolg. Zudem differenzieren wir uns durch die angebotene Reiseflexibiliät vom Wettbewerb. Das ist nötig, weil wir an unseren teuren Standorten sonst nicht gegen den Wettbewerb gewinnen können.
fvw: Bessere Erlöse sollen auch die Ancillaries bringen. Wo hapert es da heute?
Hohmeister: Die heutigen Prozesse stammen aus der Zeit der Papiertickets, auch bei den Ancillaries. Wir wollen, dass der Kunde sich im gesamten Reisepro- zess interaktiv entscheiden kann, welche Services er zusätzlich möchte, ob er ein Upgrade oder einen Lounge-Zugang ergänzen will. Die Prozesse müssen bis ins Controlling nahtlos und ohne großen Aufwand funktionieren, und wir müssen es im Revenue Management steuern können. Das ist heute noch nicht möglich.
fvw: Das ist also ein Teil der Individualisierung neben den personifizierten Angeboten bei der ursprünglichen Buchung?
Hohmeister: Deshalb bauen wir auch ein neues Portal für unsere Fluggesellschaften: Im Projekt .Airline.com“ bringen wir die Booking Engine und die Service Engine für alle Hubs unter ein Dach. Mit dem Portal kommt die Kür, nämlich dass wir auf unsere Kunden proaktiv zugehen. Dafür haben wir das Projekt „Smile“ gestartet. Es soll uns mehr Informationen für die individualisierte Kundenansprache bereitstellen als im PNR stehen.
fvw: Kann denn diese Individualisierung nicht auch über den externen Vertrieb gehen? Muss das über den Konflikt mit den Reisebüros ablaufen?
Hohmeister: Die Antwort ist nicht entweder oder. Nicht alle Kunden werden bei uns direkt buchen. Wir werden nur einen Teil der Kunden im Online-Kanal gewinnen, die wir dann individualisiert bedienen. Sicherlich wird zunächst die Mehrheit im Standardbuchungsprozess bleiben. Über Vertriebssysteme wird die Individualisierung mit Hilfe von NDC aberauch zunehmend besser funktionieren. Man muss sich von beiden Seiten neu sortieren. Beide Seiten müssen darüber nachdenken, wie die neuen Rollen aussehen. Die Branche hat bisher immer gute Lösungen dafür gefunden.
fvw: Wann kommt das neue Portal?
Hohmeister: Da muss uns der richtige Aufschlag gelingen. Wir bauen nicht für die Gegenwart, sondern für die Zukunft. IT ist eine Wundertüte und benötigt viel Management-Kapazität. Da nennt man mitten in der Entwicklung besser kein genaues Datum, auch wenn wir intern natürlich mit konkreten Roll-out Daten planen.
fvw: Kommen wir dazu, wie Sie die Wettbewerbsfähigkeit im Flugbetrieb steigern. Welchen Beitrag liefert Jump für den Hub Frankfurt mit den Cityline-Piloten und abgeschriebene Flugzeuge. Funktioniert Jump?
Hohmeister: Der Kern ist, mit einer anderen Sitzkonfiguration zu fliegen. So kann Lufthansa Ziele wie Male anfliegen, die sonst nicht im Flugplan wären. Insofern ist das erfolgreich. Aber gleichzeitig hat das Projekt Jump in den Köpfen viel bewegt. Die Mitarbeiter überlegen, was wir noch ändern können in den Serviceabläufen, im Catering und so weiter. Nur mit Veränderung unserer Kostenposition erzielen wir Wachstum. Ein Stehenbleiben, auf dem falschen Niveau, bringt kein Wachstum, sondern Schrumpfung. Jump war ein guter Einstieg in den Veränderungsprozess.
fvw: Auf dem Hub München stehen Sie noch stärker unter Druck als in Frankfurt. Warum gibt es dort kein Jump-Projekt?
Hohmeister: Wir werden in München den Airbus A-330 auf zwei Klassen umstellen, allerdings mit einer größeren Business Class. Da in München aber weniger Langstreckenjets stationiert sind als in Frankfurt, können wir die Konfigurationen nicht so stark differenzieren.
fvw: In München haben die Golfcarrier ihr Angebot erheblich ausgeweitet und ziehen Asien-Verkehre auf sich. Bei Lufthansa gibt es eine Liste .verlorener Länder‘, insbesondere in Südostasien. Wie wollen Sie dort gegenhalten?
Hohmeister: Das ist der Grund, warum wir die A-350 mit ihren günstigen Kosten zunächst in München einsetzen. Unser Hub-Management in München hat darüber hinaus das Ziel, neue Effizienzpotenziale im Flugbetrieb zu finden und die Sitzauslastung weiter zu verbessern. Der Weg wird anders aussehen als in Frankfurt.
fvw: Wie wollen Sie ihre Airlines da gegen die Golfcarrier behaupten?
Hohmeister: Wir haben jetzt ein Joint Venture mit der Singapore Airlines gestartet. Denn mit dem heutigen Management funktioniert die Zusammenarbeit sehr gut. Nach Japan besteht das Joint Venture mit ANA. Und das Joint Venture mit Air China steht kurz vor der Unterschrift. Die Hauptmärkte in Südostasien wollen wir über Singapur zusammen mit SIA, die in Nordasien über Air China und ANA absichern. Diese weltweite globale Abdeckung mit wichtigen Joint Ventures hat keine andere Airline der Welt zu bieten. Wir sind auf einem guten Weg.
fvw: If you can’t beat them, join them – wäre es nicht klug, aktiv in die Airline-Konsolidierung Europa/Nahost einzugreifen?
Hohmeister: Wir schließen grundsätzlich nichts aus, aber klug wäre eine Partnerschaft nur dann, wenn auch wir davon profitieren. Wir haben Verantwortung für die Standorte in Deutschland, Österreich, Schweiz und Belgien und damit für die globale Anbindung Europas. Und wir haben Verantwortung für Mitarbeiter, denn jede A-380, die nicht von hier betrieben wird, sondern von Middle East einfliegt, vernichtet bei uns 800 Arbeitsplätze -400 direkte Stellen bei der Airline und noch einmal 400 indirekt abhängige Arbeitsplätze. Unsere Strategie ist es, die Absicherung in den Zielmärkten anzugehen, durch eine kluge Zusammenarbeit mit SIA, mit ANA, mit Air China.
fvw: Mit Eurowings beteiligt sich Lufthansa an der Konsolidierung der Euro- pa-Verkehre. Sieht Lufthansa die Option, auch bei Netzfluggesellschaften in Europa die Konsolidierung aktiv mitzugestalten?
Hohmeister: Bei der Konsolidierung der Netzairlines geht es in erster Linie um echte Drehkreuze, die die jeweiligen Märkte mit 360°-Verbindungen anbinden. Die brauchen eine gewisse Größe, um profitabel arbeiten zu können. Nehmen wir Frankfurt: Dort haben wir rund 70 Interkont-Abflüge und 84 Kont-Destinationen. Durch deren Kombination können wir etwa 5000 Flugverbindungen erstellen. Hub-Optimierungslogik ist nicht kostenlos, da viel komplexer als Point-to-Point. Diese Komplexitätskosten müssen zusätzlich verdient werden. Da braucht es Größe! Die Skalenunterschiede entstehen, weil die Hubfunktion eine exponen-tielle Funktion ist. Manche Airline mit kleinerem Hub stünde mit einer Point-to-Point-Organisation wie bei Eurowings wirtschaftlich vermutlich besser da.
Die Passage-Airlines der Lufthansa-Gruppe beförderten im ersten Halbjahr 51,3 Mio. Passagiere, in Europa 40,9 Mio. Vier Fünftel der Fluggäste trugen also 46 Prozent der Verkehrserlöse bei. Damit wird klar, wie wichtig das Langstreckengeschäft für Lufthansa ist. Insbesondere Asien und Südamerika wird langfristig ein großes Wachstumspotenzial zugeschrieben.
Quelle: fvw magazin