Neue Herausforderungen für die Luftfahrtbranche

Aviation-Event 2018, Düsseldorf Airport Conference Center, 23. Juni 2018/Foto: Flughafen Düsseldorf

Düsseldorf war der Austragungsort des Aviation-Events 2018, der Plattform für Dialoge auf Führungsebene zwischen Vertretern der Luftfahrtbranche der Wirtschaft und der Politik. Die etwa 200 Teilnehmer kamen von am Luftverkehr teilnehmenden Unternehmen, von Luftverkehrsverbänden, waren hochrangige Airline- und Airportmanager, Luftverkehrsberater und Vertreter der Politik. Die neuen Herausforderungen für den Luftfrachtverkehr, für Safety und Security, die Auswirkungen des Brexit, die Chancen des Lowcostmarktes auf Langstrecke, das Management von Airlines im Zeitalter der Digitalisierung und das Problem Ground Transportation waren die Themen 2018.

„Die Zukunft hat im Luftfrachtverkehr noch nicht begonnen“, warnen Alexis von Hoensbroech, Vorstandsmitglied der Lufthansa Cargo AG und designierter AUA-Chef sowie Prof. Christoph Stoller, Präsident des Air Cargo Clubs Deutschland. Es gehe darum, die Herausforderung der fortschreitenden Digitalisierung auch im Luftfrachtverkehr zu managen. E-Commerce sei hier der größte Treiber und Erfolg würden in Zukunft Anbieter haben, die im Zeitalter der Digitalisierung die beste und schnellste Tür-zu-Tür Lösung anbieten.

Könnten Amazon oder Alibaba die zukünftigen Player im Luftfrachtgeschäft sein? (Dr. Alexis von Hoensbroech, Pofessor Christoph Staller, Markus Kropp, Mitteldeutsche Airport Holding/Foto: jwm

Vorstellbar sei, dass neue Player in dieses Marktsegment einsteigen, oder den gesamten Bereich übernehmen. Player, die über riesige Mengen an Kundendaten verfügen, etwa die Alibaba Group, eine der größten IT-Firmengruppe Chinas, die 1999 vom Englischlehrer Jack Ma gegründet wurde, die u. a. die gleichnamige B2B-Plattform Alibaba.com betreibt sowie das Online-Auktionshaus Taobao. Die Mitarbeiterzahl von Alibaba stieg von in 2007 anfänglich 4 400 fest angestellten Mitarbeitern auf inzwischen rund 66 500. Der Umsatz auf den von der Alibaba Group betriebenen chinesischen Einzelhandelsplattformen betrug im Jahr 2017 über 4,8 Billionen Renminbi (768 Mrd. Euro), um nur einige Zahlen zu nennen und eine Vorstellung davon zu bekommen, was Alibaba ist.
Die große Frage laut Hoensbroech und Stoller sei: „Wer wird und kann in Zukunft die gesamte Kette managen und kontrollieren? „Wichtig seien aber auch die Netzwerke. Ein weltweites Netzwerk über das eine Lufthansa Cargo verfügt, könne schließlich nicht so einfach ersetzt werden. Dennoch seien Amazon, die kürzlich 60 Frachtflugzeuge bestellt hätten, und Alibaba eine sehr große Gefahr.

Eurowings, derzeit eine der am schnellsten wachsenden Airlines 

„Eurowings – the way forward“ war der Titel des Vortrags von Oliver Wagner, CCO von Eurowings.

Oliver Wagner, CCO von Eurowings/Foto: jwm

Stolz präsentierte Wagner die Wachstumszahlen seines Unternehmens aus 2017. Eurowings war mit einem 30 prozentigem Wachstum eine der am schnellsten wachsenden Airlines mit über 30 Millionen Passagieren, inzwischen 13 Standorten und 180 Flugzeugen, die über 200 Flugziele bedienen. Eurowings ist die zweitgrößte Airlines innerhalb der Lufthansa Gruppe. 2018 sollen 80 neue Ziele hinzukommen und weitere 30 Flugzeuge, die Zahl der Flüge solle sich um 70 000 und die der Passagiere um 8 Millionen erhöhen. Düsseldorf sei Eurowings größte Homebase. Man  profitiere von der Zugehörigkeit zur Lufthansa Group und dem „Eingebettetsein“  in deren Strategie. Wagner wies aber auch auf die Herausforderungen der Aviation Industrie hin, die auch Eurowings empfindlich treffen, so etwa die Überkapazitäten, die ATC-Streiks in ganz Europa, die teils veralteten Infrastrukturen an den Flughäfen, die Verzögerungen bei der Auslieferung neuer Flugzeuge und vor allem die Pilotenknappheit. Ziel von Eurowings sei es, führende europäische Lowcost Airline und noch Pan-europäischer zu werden, marktführendes digitales Knowhow im Airlines-Bereich zu haben und starke Partnerschaften einzugehen.

Security und Safety: Herausforderungen und Risiken
Ernst Walter, Vorsitzender der Bundespolizeigewerkschaft, Münchener Airportchef Dr. Gerhard Ott, BDL-Chef Matthias von Randow, Angela Pozo, von der IATA und der Chef der Deutschen Airport Association ADV Ralph Beisel waren sich einig, dass die Sicherheit an Flughäfen, vor allem an den Zugangsbereichen in den letzten 20 Jahren, vor allem seit 9/11, nicht allzu viel verbessert wurde.

Ernst Walter, Vorsitzender der Bundespolizeigewerkschaft, Münchener Airportchef Dr. Gerhard Ott, BDL-Chef Matthias von Randow und Elmar M. Giemulla (von links)/Foto: Johanna Wenninger-Muhr

Nach wie vor sind die Eingänge an den Airports öffentliche Bereiche ohne Zugangskontrollen. Das sei zwar auch so gewollt, weil Airports auch ökonomische Interessen im Bereich Retailgeschäft und Erlebnisökonomie hätten, doch kontraproduktiv was die Sicherheit anbelange. Systemwechsel in Deutschland sei gefordert, mehr staatliche Beteiligung, was die Kosten im Sicherheitsbereich anbelangt.

Gefordert werden noch viel mehr Überwachungs-Kameras an den frei zugänglichen Eingängen, Abflug- und Ankunftbereichen der Flughäfen. Es wäre sinnvoll und angebracht die Kontrolle und die Steuerung der Sicherheit rund um die Airports in einer Hand zu haben. An vielen deutschen Flughäfen, auch in Frankfurt, gebe es immer noch eine Trennung von Bundes- und Landespolizei, sowie der Sicherheitsdienste der Flughäfen. Das sei der Sicherheit nicht zuträglich. Als gutes Beispiel wurde der Münchener Flughafen genannt. Hier sei die Airport Security in einer Hand.

BREXIT – und dann?
Viele Unternehmen, die geschäftlich mit den Briten verbunden sind, auch in der Aviation Branche, sind nicht angetan vom Brexit, ja sogar hart getroffen. Reiseveranstalter Thomas Cook etwa mit Sitz in London, der bereits 1845 die ersten Reisen nach Liverpool und 1855 die erste Europa-Rundreise für britische Touristen organisierte und die Ära des Pauschaltourismus einläutete. Sie führte über Brüssel, Köln, Heidelberg, Baden-Baden, Straßburg und Paris zurück über Le Havre oder Dieppe nach London. Christoph Debus, Airlines-Chef der Thomas Cook Group, rief beim Aviation Event in Düsseldorf zu einer Lösung auf. „Let´s have a solution – don´t throw away all good achievements of the past!”  Vor zwei Jahren stimmten die Briten für “Leave”, sind aber immer noch in der EU. Am 29. März 2019 soll die Trennung erstmal vollzogen sein. Doch der Konflikt zwischen Remainers und Brexiteers  bricht immer wieder aus. EU-Verhandlungführer beim Brexit Michel Barnier stößt die Briten immer öfter vor den Kopf. Er droht nicht nur damit, sie aus dem Sicherheitsbereich des europäischen Satellitenprogramms Galileo zu werfen, das London mitfinanziert hat. Er droht auch Britannien den Zugang zur Europol-Datenbank und zum Schengen-Informationssystem zu entziehen und es aus jenem Verbund zu werfen, der den Europäischen Haftbefehl vollzieht. Oder wie wird es mit dem Verbleib der Briten in der EASA, der europäischen Luftfahrtbehörde sein? Viele Fragen, die auch die Aviation Branche betrifft. Das Thema wird noch auf vielen Treffen der Aviation Branche präsent sein und für Spannung sorgen.

Ground transportation – Die Flaschenhälse Flughafen und Terminalkapazität
,Seamless transportation´ die reibungslose entspannte Flugreise, wird immer mehr zur Wunschvorstellung, stößt sie doch immer mehr an ihre Grenzen. Das war das klare Statement zum Thema Bodentransport. Fraport and Lufthansa haben vor zwölf  Jahren das Hubcontrol Center am Frankfurter Flughafen ins Leben gerufen, um eine optimalere Steuerung, was den Ground-Transport am Vorfeld und rund um den Flughafen bei Abflug und Ankunft sicher zu stellen. Das sei ein großer Schritt in die richtige Richtung gewesen, sagt Karsten Benz, ehemaliger Lufthansa Manager und jetzt Senior Advisor Aviation.

Dr. Marco Emmermann, Visality Consulting, Dr. Karsten Benz, Jens Koenen, Handelsblatt (von links)/Foto: jwm

 

Doch im Grunde genommen hätte sich etwa auf den Vorfeldern vieler Flughäfen seit 70 Jahren nicht all zu viel geändert. Das Business sei seit den 50er Jahren dasselbe. Hier wäre dringend ein Schritt in die Digitalisierung angesagt. Doch wer hat Konzepte für eine digitalisierte Beladung von Flugzeugen? In diesem Bereich  komme es zu vielen „Irregs“ zu Unregelmäßigkeiten, weil viele nur die eigenen Prozesse im Blick hätten, es Personalengpässe gebe und das Zusammenspiel des großen Ganzen fehle. Problematisch laut Benz seien auch die meist  langen Vertragslaufzeiten. Die Mehrzahl der Verträge hätte eine Laufzeit von mindestens sieben Jahren.
Interessant war der Einwand des österreichischen Uber-Chefs für Operations- und Logistics Claus Unterkirchner: Mit ,match and rematch´ versucht Uber in Österreich die privaten PKWs, die Uber ihre Dienste anbieten, optimal zu steuern und zu nutzen.

Sabine Richartz und Claus Unterkirchner/Foto: jwm

 

Das heißt keine leeren PKWs auf Rückfahrten von irgendwelchen Zielen, vor allem nicht vom Flughafen. Der neue Uber-Chef Dara Khosrowshahi erklärte kürzlich in einem Interview mit der Frankfurter Allgemeinen Sonntags Zeitung, dass Mobilität vielfältiger werden wird. Taxis würden zwar ein Teil davon sein, aber auch Uber, Carsharing, Mieträder und vor allem der öffentliche Nahverkehr. Taxifahrer hätten längst verstanden, dass stundenlang wartende und nur mit einem Passagier durch die Straßen fahrende Autos vielleicht vor 30 Jahren in Ordnung waren, in 30 Jahren jedoch eine Katastrophe für Mensch, Umwelt und Klima wären. Die Technologie biete jetzt die Möglichkeit, alles viel effizienter zu gestalten. Und so überrascht es nicht, dass Uber auch an der Entwicklung von Flugtaxis arbeitet. Das kündigte auch Uber-Manager Unterkirchner in Düsseldort an. Man arbeite an „Uber-Aviation“ und wolle 2020 mit einem Prototypen auf den Markt kommen, ähnlich dem Projekt  von „Lillium Aviaton“, des Münchener Start up- Unternehmens. Deren VTOL-Jet soll allerdings erst 2025 starten.
http://visionsblog.info/2017/11/13/flugtaxi-gefaellig/

Uber-Chef Dara Khosrowshahi sieht Städte dreidimensional und das gelte auch für den zukünftigen Verkehr. Man brauche den Nahverkehr unter der Erde, auf dem Boden und in der Luft. In fünf bis sieben Jahren will er mit Flugtaxis serienmäßig auf dem Markt sein. Man arbeite hier nicht für eine betuchte Elite, sondern es sollen Modelle für den Massenmarkt werden. Flugtaxis zum Flughafen sollten für jedermann erschwinglich sein. Über Start- und Landeplätze verhandelt Uber bereits mit Los Angeles und Dallas. Dort werden Pläne ausgearbeitet und mit einer Reihe anderer Städte auf der ganzen Welt stehe man in Verhandlung.
Ein interessantes neues Nischen-Produkt stellte Sabine Richartz, Managing Director A2B Business Service GmbH vor, einen privaten VIP-Service, ein, wie sie meint sehr gut gehendes Nischenprodukt mit Zukunft. Ein Chaffeur-Service vom und zum Flughafen, Hotel oder Kreuzfahrtterminal. Diese Art von Butlerdiensten wären eine lukrative Nische und hätten Zukunft.
Die Zukunft des Bodentransports könnte also mehr als spannend werden.

Stefan Pichler – einer, der niemals aufgibt

Stefan Pichler/Foto: jwm

How to run a successful Airline in the Middle East? – war der Titel des Vortrags von Stefan Pilchler auf dem diesjährigen Aviation-Event. Er, der seine Karriere als Profi-Langstreckenläufer begann und Mitglied der deutschen Nationalmannschaft war,  gehörte über die 25-km Distanz zu den fünf Besten der Welt. 1980 qualifizierte er sich für die Olympischen Spiele in Moskau.
1983 begann er seine Berufskarriere als Leiter der Sport-Promotions von Nike in Beaverton, Oregon.

Doch Pichler kündigte seinen Job und studierte Jura und Wirtschaftswissenschaft in Augsburg. 1989 wechselte Pichler zur Lufthansa und arbeitete dort zunächst als Marketing- und Vertriebsmanager für Frankreich. Im Jahr 1991 wurde er zum Direktor für Frankreich berufen. 1995 wurde er Direktor für das Lufthansa-Kerngeschäft in Deutschland und 1997 weltweiter Marketing- und Vertriebsvorstand. Ab März 2001 war Pichler Vorstandsvorsitzender der Thomas Cook AG. Im November 2003 trat Pichler auf Drängen der beiden Gesellschafter Lufthansa und KarstadtQuelle von seinen Ämtern zurück.
Zwischen 2004 und 2009 arbeitete Pichler als Chief Commercial Officer für Richard Bransons Virgin Group in Australien. Er war für die Transformation von Virgin Blue zu einer Netzwerk-Airline verantwortlich. Pichler gründete als Aufsichtsratsvorsitzender 2008 auch Virgin Australia, den neuen australischen Langstreckencarrier der Virgin Group. Pichler war Vorstandsvorsitzender von Jazeera Airways, einer börsennotierten Fluggesellschaft in Kuwait von September 2009 bis August 2013. Er änderte das Geschäftsmodell der Fluggesellschaft von einer Billigfluggesellschaft zu einer Linienfluggesellschaft. 

Zahllose Herausforderungen

Im September 2013 wurde Pichler Vorstandsvorsitzender und Mitglied des Aufsichtsrates von Fiji Airways, dort wurde unter seiner Leitung 2013 ein Fünfjahresplan ausgearbeitet, um die Fluggesellschaft in die Gewinnzone zurück zu bringen. Das Ziel wurde 2015 mit einer Dividendenzahlung in der Höhe von 2,5 Millionen Fidschi-Dollar erreicht. Im November 2014 wurde Pichler zum Vorstandsvorsitzenden von Air Berlin mit Wirkung zum Februar 2015 berufen. Mit der Unterstützung von Etihad Airways entwickelte er ein strategisches Sanierungskonzept welches vorsah, die Gesellschaft in drei unterschiedliche Geschäftsfelder aufzuspalten. Die erste Einheit fungierte als Wetlease Partner, um 40 Flugzeuge an die Deutsche Lufthansa AG zu verleasen. Die zweite Einheit, das touristische Geschäft unter Einbezug der österreichischen Tochtergesellschaft Niki, wurde an Eithald Airways verkauft, um dieses in ein Joint Venture mit der TUI AG einzubringen. Und der Rest, die sogenannte „neue Airberlin“, sollte zum Netzwerkcarrier mit Drehkreuzen in Düsseldorf und Berlin umgebaut werden. Die dafür notwendigen Vereinbarungen wurden bis Dezember 2016 abgeschlossen und hatten zum Ziel, Airberlin in geschrumpfter Form am Leben zu erhalten. Stefan Pichler trat Anfang 2017 von seiner Position zurück, um als President & CEO ein Sanierungskonzept fuer Royal Jordanian zu entwickeln.
Wie er die Airline auf Vordermann bringt und sein Nischenprodukt führt schilderte er lebendig und unterhaltsam auf Pichlers Art. Man sei die Airline der Levante, wolle sich nicht in Dubai mit den Großen raufen, sondern seine Geschäfte in einer Nische, der Levante, machen.
Bei Pichlers spannendem Karriere-Langstreckenlauf fragt man sich: Was kommt als nächstes? Er ist jedenfalls einer, die niemals aufgibt – ein Langstreckenläufer, Chapeau!

Wie managed man Aviation im Zeitalter der Digitalisierung?
Digitalisierung ist Konnektivität. Social Media treibe das Business, und die Frage wie die Digitalisierung die Effektivität steigern und die Kosten senken könne, stehe im Vordergrund, sagt Berater Kim Flenskow.  Heutzutage seien APPs ein Muss, um sich entsprechend orientieren und um mithalten zu können. Dies müssten Unternehmen, deren Manager aller Ebenen und die Mitarbeiter verstehen und entsprechend damit umgehen. Einer, der dies erfolgreich betreibt, ist Jouan Juhani Oksanen, E-Commerce-Chef von airBaltic. Sein Tipp wie Digitalisierung in einem Unternehmen gelingen kann: Die Inhalte, die zu digitalisieren sind, genau kennen und ordnen und dann die entsprechende Akzeptanz vom Management und den Mitarbeitern bekommen, damit die Umstellung gelingt. Das klingt zwar ganz einfach, ist aber in vielen Unternehmen wahrscheinlich eine Mammutaufgabe.

Lowcost Langstrecke im Aufbruch
Angefangen hat alles 1977 mit Freddy Laker. Er war mit seiner Fluggesellschaft Laker Airways zunächst vor allem im Charter- und Pauschalreisemarkt tätig. Die ersten Flugzeuge waren ausgemusterte Maschinen des British Airways-Vorgängers BOAC. Ab 1977 war Laker Airways die erste Gesellschaft, die so genannte No frills-Flüge auf Langstrecken anbot. Die Tickets für die „Skytrain“ genannten Flüge, zunächst von London Gatwick in die USA, waren mit Preisen von zum Teil unter 60 £ besonders für damalige Verhältnisse sehr billig, allerdings mussten die Passagiere alle gewünschten Extra – unter anderem die Bordverpflegung – selbst zahlen. 1979 wurde Freddie Laker von Königin Elisabeth II. für seine Verdienste in der Zivilluftfahrt zum Ritter geschlagen. Wegen ausstehender Forderungen in Höhe von 270 Millionen £ verweigerten die kreditgebenden Banken der Gesellschaft 1982 sämtliche weitere Zahlungen, womit Laker Airways den Betrieb einstellen musste. Laker verklagte verschiedene größere Fluggesellschaften wegen angeblicher Preisabsprachen, mit denen Laker Airways aus dem Geschäft getrieben werden sollte. Laker versuchte mehrmals wieder den Flugbetrieb aufzunehmen, was trotz öffentlicher Spenden in Höhe von 1 Million £ letztendlich an der britischen Luftfahrtbehörde scheiterte. Er zog daraufhin zunächst nach Miami und später auf die Bahamas, wo 1992 die neu gegründete Laker Airways (Bahamas) startete. Der Flugbetrieb wurde mit zwei Boeing 727-200 ab Freeport in die USA aufgenommen. Zwischen 1996 und 1999 fanden auch einige Langstreckenflüge mit DC-10 statt. Die neue, als Laker Airways (Bahamas) bekannte, Fluggesellschaft erlitt ebenfalls Höhen und Tiefen und musste im Jahr 2005 schließlich den Betrieb einstellen.
Freddie Laker unterstützte Richard Branson und Stelios Haji-Ioannou, die Gründer der neuen British Airways- Konkurrenten Virgin Atlantic und Easyjet in den 90er Jahren, vor allem durch Seitenhiebe auf die British Airways.

Neustart Lowcost Langstrecke – wer ist bereits dabei?

Max Oldorf, Chief Commercial Officer von ch-aviation, einem unabhängigen Bereitssteller von Airline-Daten weltweit, etwa 3, 5 Millionen Flugplandaten, Daten von 46 000 Flugzeugen, 9 200 Airlines und 5 500 Flughäfen sagt den Teilnehmern des Aviation-Event 2018, dass das Lowcost Langstrecken-Geschäft gerade erst wieder begonnen hat. Norwegian, flydubai, WOW, Eurowings und Jetstar um nur einige zu nennen sind eifrig dabei, das Geschäftsmodell zum Erfolg werden zu lassen.

Lowcost Langstrecke hat gerade ers wieder begonnen/Foto: jwm

 

 

Insgesamt wären derzeit 153 Flugzeuge in diesem Marktsegment unterwegs. Angeführt von Airbus A330-300 mit 38, gefolgt von Boeing 787-8 (28), Boeing 787-9 (26), B767-300 (23) und Airbus A330-200 (18). 116 Flugzeuge, davon 70 Airbus A330-900 und 35 Airbus A321. Das Rennen bei den Kosten werde über die hohe Bestuhlungsdichte gewonnen. Diese habe sich laut Recherche ch.aviation von 112 Sitzen in 2005 auf 147 im Juni 2018 erhöht.  Als Beispiel zeigt er den Bestuhlungsvergleich von Oman Air und Lion Air.

Das Rennen bei den Kosten wird über die hohe Bestuhlungsdichte gewonnen/Foto: jwm

Fakt sei auch, dass viele etablierte Carrier inzwischen ein bestimmtes Ticketkontingent für Lowcost-Angebote bereithalten und es schwierig sei, eine klare Linie zu ziehen zwischen den Angeboten reiner Lowcostcarrier und etablierter Airlines.

In der anschließenden Podiumsdiskussion mit Heike Birlenbach, CCO Hub Frankfurt der Lufthansa, Simone Schwab, Senior Vice President Sales & Customer Relations Faport AG, Micheal Garvens, ehemaliger Flughafenchef von Köln und Senior Consultant, wurden die Herausforderungen für das Geschäftsmodell Lowcost Langstrecke nochmal deutlich.

Heike Birlenbach, Michael Garvens und Simone Schwab (von links)/Foto: jwm

Nach einer Umfrage, die die Fraport-Managerin Simone Schwab erwähnte, würden nur sechs Prozent der Befragten Lowcost Langstrecke fliegen wollen. Auf langen Flügen, so Schwab, sei Komfort gefragt und nicht zehn oder gar zwölf Stunden lang die Enge einer engbestuhlten Lowcost Langstreckenmaschine. Weshalb der Nordatlantik mit maximal acht Stunden Flugzeug, der Markt der für Lowcost Langstrecke am interessantesten sei. Simone Schwab sieht Potenzial, aber nur als Nischenprodukt. Lowcost Carrier könnten in Frankfurt und anderen großen Flughäfen die Start- und Landezeiten außerhalb der Peakzeiten nutzen. Mit  der Eröffnung des Terminal 3 in Frankfurt gebe es dort auch keine Kapazitätsprobleme. Allerdings seien die großen Airports in Deutschland bezüglich ATC jetzt schon am Limit, sagt Michael Garvens. Doch Lowcost Langstrecke werde Wege finden, dessen ist er sich sicher und der Markt dafür werde wachsen. Er sieht den Flaschenhals im deutschen Luftfahrtmarkt und befürchtet, dass der Lowcost Langstrecken-Verkehr in andere europäische Länder abwandert. Airports wie Brüssel oder Amsterdam würden mehr als glücklich sein, diesen Verkehr zu bekommen. Es sei deshalb extrem wichtig, dass die deutsche Regierung sich Airport-Masterpläne überlege. Immerhin erwartet man bis 2030 einen Zuwachs von mehr als 70 Millionen Passagiere. Wie sollte das bewältigt werden?

Lufthansa will auf jeden Fall dabei sein

Lufthansa-Managerin Heike Birlenbach sagt, man wisse sehr wohl, dass es Wachstum in diesem Segment geben wird. Lufthansa wolle an diesem Wachstum auf jeden Fall teilhaben und alles dafür tun, dieses zu managen.

Heike Birlenbach (Mitte) und Michael Garvens (links)/Foto: jwm

Sie appelliert aber gleichzeitig an die anderen Mitspieler. Das Wachstum zu managen gelte auch für die Airports. Die Reise der Passagiere beginne nicht erst, wenn sie in das Flugzeug einsteigen, sondern wenn sie zuhause oder im Hotel wegfahren, am Flughafen ankommen, oder in die Abflughallen gehen. Es gelte die gesamte Reisekette zu managen. Hier ginge es um ein optimales Zusammenspiel vieler unterschiedlicher Player, die die Verantwortung dafür tragen. Sie hofft dabei auf mehr partnerschaftliche Zusammenarbeit aller Beteiligten in der Zukunft, um ein optimales Produkt anbieten zu können, ist sich aber nicht sicher, ob jeder am Prozess Beteiligte sich dieser Verantwortung bewusst ist. Es müsse immer wieder darüber gesprochen und diskutiert werden, damit Deutschland am wachsenden Lowcost Langstreckenmarkt teilhaben kann. Für die Lufthansa Group heiße es beides zu managen, Legacy und Lowcost. Man müsse genau überlegen, welche Lowcost-Flugziele man auswähle, wie oft man von welchen Airports und an welche fliegen wolle und welches Gerät man einsetze. Man sei bei Lowcost Langstrecke nicht wie beim normalen Langstrecken Linienverkehr auf die Zubringerflüge angewiesen und könne aus diesem Grund auch kleineres Gerät mit ausreichender Reichweite einsetzen, am Nordatlantik etwa. Derzeit werde die Profitabilität von Lowcost Langstrecke noch intensiv geprüft und es seien noch Antworten auf Fragen offen wie etwa, ob Lowcost Langstrecke als eigenes Business Modell funktioniert, oder kombiniert werden muss mit anderen Business-Modellen,  Eurowings-Lufthansa zum Beispiel. Auch die Profitabilität des weiteren Ausbaus des Retail-Geschäfts, des Zusatzgeschäfts an Bord rund um den reinen Ticket-Verkauf, müsste noch intensiv geprüft werden.

Johanna Wenninger-Muhr

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